有别于市场的观点

在线教培是教培行业借助互联网工具的产业升级

我们认为在线教培并非独立的市场，而是和线下教培共享一个大市场，线上和线下之间并不存在清晰的市场边界。线上教培本质上是教培行业借助互联网工具的产业升级。产业升级的目的是解决传统教培产能不足的痛点，即减轻对人力的依赖，提高供给端产能和效率（简称供给效能）。

教培行业的三个核心问题是“学习效果”、“供给效能”和“用户触达”

我们认为分析互联网如何实现教培产业升级，首先要厘清教培行业的核心问题和互联网的核心能力，再来分析互联网如何通过其核心能力来解决教培行业的核心问题。教培行业的三个核心问题是“学习效果”、“供给效能”和“用户触达”，分别对应教培机构长期、中期、短期的核心竞争要素。我们认为 K12 教培机构的竞争长期靠内容，中期靠供应链，短期靠流量。换句话说，K12 教培行业是长期由需求引领，中期由供给推动，短期由营销催化的行业。

互联网通过“连接”、“智能”和“迭代”重构教培行业

互联网的核心能力是“连接”、“智能”和“迭代”。通过“连接”可以打破时空壁垒；通过“智能”可以解放人力，实现规模效应；通过“迭代”可以加速产品创新和产业升级。从在线教培的发展现状来看，互联网通过“连接”和“智能”，已经大大提高了行业的供给效能和营销效率。此外，互联网的“迭代”能力也体现在在线教培机构的组织变革上，即从传统线下教培机构以教学服务为核心、由教学驱动的组织形态，发展为以产品设计和教学服务为双核心、由产品驱动的组织形态。这样可以大大加快组织的响应速度，以适应快速发展和变化的市场。

在线教培发展经历了广泛试验、模式确立和规模发展三步曲

我们对在线教培发展史进行了详细梳理和总结提炼。2013 年起我国 K12 在线教培经历了三个阶段的发展过程：1）全方位的产品和模式探索；2）寻求变现，直播模式初步确立；3）线上直播规模化发展，线下探索 OMO。总体来看，在线教培从单环节产品开始，探索出覆盖全环节、可规模化变现的直播模式，形成了大班双师、小班单师、在线 1 对 1 三种直播形态。线下教培机构也开始探索线上线下相融合的 OMO 模式。

互联网推动产业升级不断深化，行业格局未定

目前纯线下和纯线上都存在各自的瓶颈问题，同时线上和线下在很多环节上存在较强的互补性，通过 OMO 可以实现整体效率和效果的优化提升。我们认为目前无论线上线下，产品、模式还在不断探索和变化中，互联网对教培行业的改造升级还在不断深化的过程中，未来行业格局还有很大变数，还远未到终局阶段。

龙头受益，关注中台

2020 年疫情对线下教培机构冲击较大，我们认为经过这一轮行业洗牌，大机构有望获得更多资源和市场份额，同时叠加技术红利，未来行业集中度有望进一步提升。我们认为虽然目前 K12 教培行业头部格局未定，但教培行业发展的基本规律是不变的。通常教培机构在进入新领域时会经历以“投放-运营-产品服务”为重点的三个阶段。我们认为目前在线直播和线下 OMO 还都处于第一、二阶段，决定行业终局的关键要素是中台能力。

逻辑框架：“连接”、“智能”和“迭代”重构 K12 教培教育产业升级就是减轻人力依赖，提高供给效能的过程

教育是较为传统的行业，长期依赖人力，这是由教育的复杂性决定的，这种复杂性体现在以下几个方面：

（1）知识体系庞杂且不断更新。教育是把人类积累的知识经验传授给下一代的过程，随着科技发展人类的知识呈指数级增长，将这些知识总结和转化为可传授的内容，是一项艰巨的任务，教师需要持续多年的学习来构建和更新其知识体系。

（2）教育需求个性化且不断变化。学生的知识储备、学习能力、兴趣点等存在较大差异，并且随着成长不断变化。这导致识别学生需求，并为其匹配针对性的内容，成为复杂和困难的工作，要求教师不仅要具备丰富的知识，还要了解不同学生的特点和需求，掌握针对性的传授技巧，这些能力需要教师在长期的教学实践中不断积累经验才能获得。

（3）教育过程多环节，需要频繁交互。学习需要知识获取和吸收内化两个过程，每一个知识点的掌握，都需要经历“教、学、练、测、评“五个环节，众多知识点如此循环往复，需要师生之间频繁交互，过程较为繁重，因此单个教师能够服务的学生数量非常有限，教师供给受到产能瓶颈的限制。

由于教育的这种复杂性，教师难培养且产能有限，因此供不应求、优质师资稀缺成为教育行业的长期痛点。我们认为教育行业的产业升级就是减轻对人力的依赖，提高供给端产能和效率（简称供给效能）的过程。

教育行业的第一次产业升级发生在工业革命时代，主流教育形态从 1 对 1、1 对少的师徒制转变为分学科分班教学（简称科班教学），从只服务于贵族转变为面向社会大众，标准化程度和供给效能得到了很大提升，这种教育形态一直延续到现在。

科班教学很好地满足了工业时代劳动力的基础教育需求，但是随着社会发展，大众对于优质教育的需求越来越强，科班教学由于没有解决依赖师资的问题，优质师资稀缺、资源不均衡等问题长期存在，难以满足大众需求，因此教育行业迫切需要一场新的产业升级。

我们观察到，在商业目标的驱动下，K12 课外教培行业成为教育产业升级的重要推动者。这是因为教培机构和教师之间存在博弈关系，如果教培机构过于依赖某些能力强的教师，会导致教师议价能力过高，带来高成本和教师流失的问题，同时依赖某些教师也会使得机构难以扩大规模，因为能力强的教师很难批量复制。因此，教培机构有很强的动力去提升自身的供给能力，减轻对教师的依赖。

在互联网介入之前，线下教培机构主要通过组织上的细化分工来提升供给效能。这种分工本质上就是把教师的不同职能从一个人身上分离出来，通过设定不同的专职岗位，在教培机构内部形成系统化的供应链。整个教育服务体系分为内容研发、服务交付和获客三大环节，其中服务交付环节的教学和课后服务是整个体系的核心，教研、教务和师训都为教学和课后服务提供支持，同时，教学和课后服务的质量决定教培机构的口碑，进而决定学生的续报、增科（即多学科联报）和转介绍。续报、联报和转介绍不产生营销费用，是教培机构提升利润率的关键。

我们认为从长期来看，线下教培机构要实现持续的收入和利润增长，核心是要解决高质量教学和课后服务的持续规模化复制高质量教学和课后服务的持续规模化复制问题。解决这一问题的关键在于把优质内容的生产环节和教学服务环节分开，通过强大的教研体系不断沉淀优质内容，用优质内容赋能师训体系，并通过师训体系源源不断地培养合格的教师，即用教研和师训共同支撑优质的教学服务。

在这种分工结构下，教培机构不再依赖个别教师，而是依靠自身的体系化能力实现规模扩张。同时由于教研和师训体系需要较长时间的磨合积累才能建立起来，这也有助于教培机构形成竞争壁垒。我们认为教研、师训、教学服务等环节形成的内部供应链（行业内称为中台），是规模化的线下教培机构的核心竞争力所在。

我们认为，线下教培机构通过内部组织分工来提升供给效能，有些类似于制造业中的流水线生产，这种分工形态可被称为教培行业的“工业时代”。而随着互联网的发展，互联网的介入促使教培行业发生深刻变革，推动教培行业进入“信息时代”。

互联网通过三大能力解决 K12 教培行业三大问题

在分析互联网如何改造教培行业之前，我们首先要梳理清楚互联网的核心能力和教培行业的核心问题分别是什么，然后再来探讨互联网如何通过其核心能力来解决教培行业的核心问题。

互联网的核心能力是“连接”、“智能”和“迭代”

我们认为互联网的核心能力有以下三方面：

（1）“连接”打破时空壁垒。相对于线下场景，互联网通过在线连接，一方面可以打破物理空间的限制，使得资源可以在更广阔的空间进行调配；另一方面可以打破时间的限制，随时连接和触达用户。通过连接，互联网延伸了“人、服务、场”可行的时空范围，创造出很多新的应用场景，同时提高资源配置效率。

（2）“智能”解放人力，实现规模效应。互联网的“智能”通过数据和算法来实现。例如互联网可以将庞杂的知识数据化和结构化，形成知识图谱，也可以采集学生的学习行为数据，并用算法将这两者进行关联和匹配，为学生及时推送合适的学习内容。互联网也可以采集用户购买决策数据，进行精准的用户画像，提高营销效率。在互联网介入之前，教培行业是依靠人力来实现上述功能的，互联网在这些方面可以替代和超越人力。同时，由于互联网具有边际成本较低甚至为零的特点，一旦某项功能得到市场验证，就可以迅速大范围复制推广，实现规模效应。

（3）“迭代”加速产品创新和产业升级，改变行业竞争格局。传统线下教培机构的发展节奏相对较慢，组织进化和产品迭代周期相对较长，运营模型较稳定。在线教育机构的发展节奏则要快很多，讲究快速迭代。我们认为这是因为在线教育的试错成本较低，且规模效应强，某种产品或模式一旦成功可以实现指数级的增长，所以在线教育有很强的创新动力，风险资本的介入也对在线教育的创新起到了助推作用。同时，在线教育的数据和经验都可以积累在自身系统中，系统经过不断的反馈和优化可以实现持续的迭代升级。我们认为，互联网的介入使得教培行业的产品创新和产业升级速度大大加快，也让头部机构具备更大的优势，促进了头部机构市场占有率的提升。

教培行业的核心问题是“学习效果”、“供给效能”和“用户触达”关于教培行业的核心问题，我们从需求、供给和营销三方面来阐述。

1.从需求角度看，教培行业的第一个核心问题是如何提高学生单位时间内的学习效果。

由于 K12 教育的竞争性特点，用户对学习效果的追求是无止境的，相应地教培机构围绕提升学习效果的竞争也是无止境的。

根据美国教育心理学家本杰明·布鲁姆的教育理论，学生在单位时间内的学习效果由以下两大因素决定：

（1）学习动机。学生的学习动机由动力和压力两类因素所驱动：动力因素包括兴趣、榜样激励、成就感和获胜激励、物质和精神奖励、自我觉醒等，压力因素包括监督、惩罚、同伴压力等。传统线下教培机构通过教学设计、教师培训、课堂互动、课后跟踪服务（如作业、答疑、家长沟通）等手段来创造两类动机，以此来保证教学练测评各环节的完成质量。

（2）内容匹配度。不同学生的知识储备、学习能力、兴趣点不同，需要匹配合适的教学内容。传统线下教培机构通过本地化教研、分层教学、阶段性测试以及一对一辅导等手段来提高教学内容的匹配度。

2.从供给角度看，教培行业的第二个核心问题是如何提高供给效能。

如前所述，优质教育资源稀缺是教育行业的长期痛点，提高供给效能是教培行业产业升级的重点，这里不再赘述。

3.从营销角度看，教培行业的第三个核心问题是如何持续且精准地触达用户。教培机构的营销主要指获客阶段的招新环节，招新环节连接供给和需求，是教培机构实现规模扩张的关键环节。K12 教培营销链条较长，也较为复杂，我们认为这是由 K12 教培服务的复杂性决定的。

K12 教培用户中普遍存在体验者和付费者分离的情况（学生上课，家长付费），家长由于缺少经验和专业性，常常不清楚孩子适合什么样的教育产品，因此用户在做购买决策时有两个特点： 一是决策周期长。在初次接触某类教培产品时，用户常常不能准确地描述自己的需求，也很难分辨各机构产品的优劣，需要通过深入的沟通和一定的试听课体验才能做出购买决策，在购买后也需要经过一段时间的正价课体验，来决定是否续费购买长期服务。

二是决策容易被机构的营销话术所引导。我们认为，这是因为（1）K12 教育具有很强的竞争性，家长普遍存在焦虑心理；（2）家长对教育产品缺乏专业性的了解；（3）学习效果不容易验证，应试类培训的效果需要较长时间才能验证出来，素质类培训的效果更难验证。

因此在初期影响家长购买决策的关键因素往往是教培机构营销话术中的说服逻辑，只有经过较长时间的体验之后，家长才会根据自己对学习效果的判断来决定是否长期续费。

正是由于用户购买决策的以上两个特点，教培机构需要解决用户触达的持续性和精准性：

（1）通过持续地触达用户，一方面让用户对产品有充分的了解和体验，并不断强化营销话术对用户的影响；另一方面在与用户不断交互的过程中更加精准地了解用户需求。

（2）通过精准地了解用户需求，为用户匹配适当的产品推荐和营销话术，并通过说服逻辑来进一步引导和创造用户的需求，进而增强用户粘性，延长用户触达的持续时间。持续触达和精准触达相互促进，共同实现提高用户转化率、降低营销成本的目的。对于传统线下教培机构来说，用户触达的持续性和精准性主要通过线下的方式来实现。首先，线下门店本身就具有天然的曝光能力，可以持续吸引周边线下流量，直接由门店进行转化。另外，传统线下教培机构也有广告、电销、线上论坛等获客手段，但通过这些手段获得的流量并不具备持续性和精准性，最终都要导流到线下门店来进行转化。线上和线下获取的流量导入到门店之后，门店销售人员通过面对面沟通可以较为精准地掌握和引导用户需求。

我们认为，“学习效果”、“供给效能”和“用户触达”分别构成了教培机构在长期、中期、短期三个维度的核心竞争要素。

“学习效果”、“供给效能”和“用户触达”分别构成了教培机构在长期、中期、短期三个维度的核心竞争要素。

我们认为，在长期阶段，学习效果决定了教培机构能否保持持久的竞争力，是判断教培机构能否长期制胜的黄金标准，这是因为从长期来讲，用户的付费逻辑是为学习效果付费，偏离了这一主线的产品和商业模式难以持久。前面提到，K12 用户对学习效果的追求是无止境的，用户对学习内容、学习方式的需求会不断变化，教培机构需要紧跟市场需求的变化，不断研发新产品、新内容，升级服务方式，才能实现长久的生存和发展。

我们认为，在中期阶段，供给效能决定了教培机构的市场份额和盈利能力。由于行业需求旺盛和优质教育资源供给稀缺是常态，教培行业一直是供不应求的行业，从中期来看，供给水平决定了行业的规模和质量，产业升级由供给效能提升所推动。供给效能高的机构在教师产能、教学质量、运营效率等方面存在优势，进而在学生数量、定价权、续报率、成本和费用方面具备竞争力，能够获得更高的市场份额和盈利能力。

我们认为，在短期阶段，尤其在市场格局未定的新赛道中，用户触达决定了教培机构短期的增长速度。在新赛道中，用户对于不同的产品和品牌普遍缺乏了解，因此能够在短期内有效触达更多用户的机构会抢占先机，迅速扩大用户规模，实现卡位的目的。当然，通过用户触达来实现增长还需要配套适当的营销话术以及较好的产品和服务，如果产品和服务

体验不好，用户触达会加速口碑的恶化，带来负面效果。

综合以上的分析，我们认为，K12 教培机构的竞争长期靠内容，中期靠供应链，短期靠流量。换句话说，K12 教培行业是长期由需求引领，中期由供给推动，短期由营销催化的行业。

互联网如何通过三大能力解决教培行业三大问题？

1 ．学习效果

从学习效果的角度看，线上场景相比线下场景存在天然的劣势。线上场景中人与人之间的情感连接明显减弱，教师的气场、同学间互动的氛围不及线下。同时师生不在同一空间内，对学生的约束力也大大下降，更难维持学生的注意力。为了弥补线上场景带来的效果缺失，在线教培机构采用了多种手段。

（1）学习动机

动力因素方面，在线教培机构广泛借鉴游戏、视频直播等互联网产品的设计来提升学生的兴趣。在视觉效果上应用游戏化的 UI 设计、IP 人物设定、动画、交互式课件、主讲教师美颜等手段，提升学生视觉体验感。在激励手段上采用升级打怪、学习币、组队 PK 等方式，提高学生的参与度。

压力因素方面，在线教培机构主要通过互动和社交设计来解决线上约束力不足的问题。首先直播的压力效果高于录播，因此直播是更为主流的产品形式。在此基础上，在线教培机构采用多种互动方式营造类似于线下的权威监督和同辈压力气氛，如轻互动中的讨论区回答问题、选择题推送，重互动中的点名上台、举手上麦。此外，在线教培机构还采用小组内实时得分排名这类社交化的手段，来创造同辈压力。

（2）内容匹配度

教培机构把内容匹配度问题分为本地化、分层化、个性化三个层次，分别精确到区域、同级别学生群和学生个人。对于前两个层次，在线教培机构和线下一样，也采用本地化教研和分层分班的形式。

在个性化层次上，在线教培机构除了采用跟线下教培机构类似的阶段性测评手段，还在学习行为采集和个性化推送方面创造出不同于线下的新的工具。

例如网易有道推出的智能硬件“有道智能笔”，能够自动采集学生在上课和课后学习过程中书写的文字信息，形成结构化的数据，来为判断学生学习水平提供依据。此外，AI 自适应系统能够根据学生做题情况自动推送合适的练习。

我们观察到，目前在线教培机构在本地化和分层化方面的实践效果还不及线下，在个性化方面的创新应用取得了一定进展，也仍然未达到线下的水平。但是我们认为，互联网有很强的迭代能力，经过长期的数据积累和算法优化，在未来的某个时间点可能实现量变到质变的转化。K12 在线教育在内容匹配度上还有很大的发展空间。

综上所述，目前 K12 在线教育在学习动机和内容匹配度两方面和线下还有一定的差距，因此总体来说学习效果不及线下。但由于互联网的快速迭代能力较强，未来还有很大的提升空间。

2.供给效能

我国教育资源和教育需求在空间上的结构性错配，为互联网提升 K12 教培行业供给效能创造了空间。互联网对行业供给效能的提升主要体现在填补师资空白、提高教师产能、减轻教师劳动、提高运营效率几个方面。

我国的人口、收入水平和教育资源在不同级别城市之间呈明显的梯级分布，为 K12 教培行业提供了一个纵深的市场。一线城市的教育资源，特别是师资相对于二、三、四线城市形成了较大势能差，一线城市的教育理念、教育模式也随着二、三、四线城市收入水平提升带来的消费升级而逐渐向下传导。这种地理空间上的资源不均衡，为互联网通过“连接”功能打破空间屏障，提升资源配置效率创造了条件。

根据国家统计局、教育部统计数据计算，2019 年我国一线、二线、三线、四五线城市每百万人拥有的普通高校数分别为 4.24、4.38、1.49、1.00 所，每百万人拥有的本科高校数分别为 2.00、1.98、0.62、0.34 所；每百万人拥有的 985/211 高校数分别为 0.48、0.18、0.017、0.0034 所。一线、二线城市的人均普通高校和人均本科高校数量大体相当，在人均985/211高校数量上差距较大，而三线、四五线城市在每一类高校的人均数量上均与一、二线城市有明显差距，且三线城市明显高于四五线城市。同时，二、三、四五线城市在人口数量上远远高于一线城市，是更大的潜在市场。

由于人才通常倾向于向更高层级城市流动，高校毕业生通常会选择学校所在的城市或同级城市就业，而非回乡就业，因此优秀人才主要集中于一、二线城市，这正是传统线下教培机构难以下沉的主要原因。

我们认为，2018 年起在线双师大班模式能够获得令人瞩目的快速发展，主要原因就是突破了地理屏障，实现了师资的跨区域优化配置。在线双师大班模式将老师的教学和辅导职能分开，实行主讲教师和辅导老师的专职化分工。主讲教师通常是名校毕业且有丰富经验的老师，只负责教学，辅导老师通常是经过培训的大学毕业生，负责课前课后服务，包括组织预习复习、催收和批改作业、答疑、家长沟通等。

据多知网统计，通常一个在线大班主讲教师可以覆盖的学生数量可达 2000-3000 人，少数顶级名师可覆盖学生数量能达到一两万人；一个辅导老师可以服务的学生数量通常为200-400 人。通过大班直播这种形式，教培机构一方面可以充分放大主讲教师的产能，另一方面可以降低单位成本，以更低的价格覆盖一二线城市中低收入群体和填补三、四、五线城市优质师资空白，开拓线下教培机构一直难以进入的下沉市场。

对于辅导老师来说，在线教培机构通过标准化辅导老师的动作来提升其产能。但由于辅导老师工作流程多，任务繁重，标准化带来的产能提升是有限的，产能存在上限。近两年在线双师大班高速增长，辅导老师成为制约产能的瓶颈，各大在线教培机构纷纷在二线城市设立分公司，加入辅导老师的争夺战。这正是利用了二线城市在普通高校和本科高校人均数量上与一线城市持平的特点，来进行人力资源的优化布局。

在线双师大班是互联网的“连接”功能在 K12 教培行业成功应用的典范。

此外，互联网的“智能”功能在提升供给效能方面也起到了很大作用。例如在线教培机构开始采用一些智能化的工具来辅助老师工作，减轻老师的劳动，如智能作业批改工具等。在线教培机构在内部管理流程上也利用数据化和智能化来提升机构的运营效率。

3.用户触达

互联网在解决用户触达的持续性和精准性方面具有天然的优势。通过“连接”能够打破时空限制，拓宽用户触达渠道，延长用户触达时间；通过“智能”能够更精准地了解用户需求，为之匹配合适的营销话术、产品和服务。通过“连接”和“智能”，互联网大大提高了 K12 教培的整体营销效率。

（1）“连接”提升用户触达持续性

移动互联时代的众多流量入口和平台拓宽了教培机构触达用户的渠道。除了传统线下教培机构常用的线上线下广告、地面活动、电销、线上论坛等之外，当下教培行业的营销渠道还包括短视频、公众号、微信群等内容和社交属性更强的流量平台。这类平台在延长用户触达时间方面具备优势，体现在以下几个方面：

（a）以内容为营销载体

如前所述，K12 教培具有决策周期长的特点，用户需要较深入的了解和体验才能做出购买决策。因此以内容为载体的营销要比单纯的广告更能打通用户心智，获得用户的认同和信任。目前在线教培行业已将内容营销应用于获客链条的各个环节，如在流量平台上投放软文和短视频，通过官网、官微、公众号、小程序持续推送文章和“安利”课程，在用户微信群中持续推送文章和短课程等，这些内容能够大大延长用户触达的时间。此外，不同的内容还可以区分客群，实现客群的分类分层次运营，为进一步的精准营销打下基础。

（b）流量运营私域化

近两年来在线教培机构在各大流量平台的大规模投放引起了广泛关注。这种公域流量的投放没有沉淀效应，持续投放需要持续的费用投入，而且由于流量资源属于第三方平台，教培机构之间的投放竞争会抬高流量价格，营销费用过高让机构难以盈利。

正是由于公域流量存在这些问题，在线教培机构纷纷将公域流量导入到自身的私域流量池中做长期运营。典型的私域流量运营工具包括官网、官微、公众号、小程序和用户微信群等。

私域流量运营不需要向第三方支付费用，同时配合内容营销，可以对用户进行长期深度运营，提高营销的持续性和精准性。

（c）增加互动频次、体验深度和情感连接

内容营销和私域流量运营为教培机构和用户之间的高频、深层次互动创造了条件。在线教培机构在营销的内容设计、互动设计、体验设计和营销话术等方面，着重增加用户的互动频次、体验深度和情感连接，来增进用户对教培产品的认知和信任。

一个典型的例子就是各大在线教培机构在暑期推出的低价体验课。过去线下教培机构经常采用的免费试听课通常只有一节，而目前在线教培广泛采用的低价体验课通常有 4-8 节，给予用户充分的体验时间，同时在体验课的课前和课后销售人员会与用户进行大量的互动。另一个例子是在用户微信群中，销售人员会长期持续地推送用户感兴趣的教育内容，并配合适当的营销话术和互动。这些手段有助于增强用户粘性，提高营销精准度，最终将持续的用户触达转化为销售业绩。

（2）“智能”提升用户触达精准性

K12 在线教培将营销渠道和服务流程转移到线上，为数据积累和算法迭代创造了有利条件。从用户点击广告开始，到浏览官网、官微或公众号文章，加入微信群，线上咨询，购买课程，再到课后互动，以及续报、增科和转介绍，整个流程中的一切行为数据都可以被系统记录下来，并且这些不同环节产生的数据是相互关联和结构化的。

通过分析这些用户行为数据，教培机构可以进行精细化的用户运营，来提升用户全生命周期的价值（LTV）。另一方面，营销和服务流程的数据化还可以为机构经营管理提供更详细准确的依据，市场、销售、教学和服务人员的工作绩效可以被准确地追踪记录。在线教培机构利用 CRM 系统、营销工具系统、客服系统、订单系统，借助科学的指标体系，将传统线下教培“人管人”的管理模式向“系统管人”方向升级，大大提升了运营管理的效率。

（3）“连接”和“智能”提高营销效率

从商业逻辑来看，教培机构通过营销手段提升销售业绩，可以落实到新用户的线索量、转化率和老用户的复购频次（或续报率）这三个指标上。这三个指标代表了教培机构的营销效率。

我们认为，与传统线下营销相比，线上营销首先在线索量上具备优势。线下场景中的门店活动、地面广告受限于物理空间的辐射范围，地推和电销受限于销售人员产能，很难在短时间内触达大量的用户。而线上营销可以对接大的流量平台，短时间内就可以触达海量用户，尤其在新赛道的开拓阶段，线上营销可以实现快速教育大量用户、占领用户心智的目的。

我们认为近两年在线教培能够实现高速发展，一个重要的影响因素就是线上营销在线索量方面的优势，其背后是互联网强大的“连接”功能。

目前来看线上营销在转化率方面并不优于线下营销，特别是在大量投放竞争的情况下，转化率还有下降的趋势。我们认为这主要是因为线下营销场景的线索量基数较小，并且销售线索中有较高的主动流量比例，从门店活动、地面广告、地推等触达手段引导到电话咨询和到店咨询的用户，有相当比例是有较强需求的本地用户。

另外，线下面对面交流的转化方式也有利于提高用户对产品的了解和信任程度。而线上营销短时间内的触达范围大，被动流量比例高，同时线上手段更难建立信任度，转化链条较长，因此转化难度比线下营销更大。此外，我们认为目前线上营销的转化率较低还跟在线教培处于发展初期有关，用户对于在线教培产品还处于学习和体验阶段。我们认为随着用户对于在线教培产品的认知逐渐深入，教培机构对于用户需求的把握更加精准，未来线上营销在转化率方面还有较大的提升空间。

老用户的复购频次主要取决于用户对于产品和服务的体验和对学习效果的评价，这主要由教培机构的教学和服务环节来实现，其中的服务环节可以应用一些线上手段来提升用户体验感，如在用户微信群、会员平台中用持续的内容推送、高频互动来了解用户的需求变化，保持与用户之间的情感连接。目前行业内广泛讨论的私域流量运营、用户全生命周期价值等概念，目的之一就是提升老用户的复购频次。

综上所述，互联网通过“连接”和“智能”，正在对 K12 教培行业的营销体系进行全方位的赋能。大大提高了行业的营销效率。我们认为互联网在行业营销效率方面的作用尚未完全释放，随着营销系统的不断迭代和完善，未来还有较大的提升空间。

从教学驱动到产品驱动，组织变革推动产品创新和迭代在线教培并非简单地将教培服务从线下搬到线上。从线下场景转到线上场景，原来线下的很多做法都不再适用，需要针对线上场景重新做产品研发。

教培行业属于服务行业。不同于工业界的实物产品，教培行业的产品是基于某种场景，针对特定用户群体的特定需求，给出的一整套以服务为载体的解决方案。用户群体决定为谁服务（Who），用户需求决定解决什么问题（What），场景决定如何解决问题（How），教培产品基于这三点来进行定义和设计。

在线下时代，教培机构的产品形态较为单一和同质化，行业里不太关注产品的概念，而是将产品和服务混同起来理解，关注点在于服务的质量。我们认为，传统线下教培机构的发展是由教学驱动的，机构通过好的教学质量来建立用户口碑和品牌认知，只要教学质量好就不怕学生不来，教学质量背后的教研、师训和教学服务体系构成了线下教培机构的护城河。

而到了线上时代，在线教培机构面对的问题相比线下有了很大变化。首先，在线教培机构会在短时间内触达全国范围内的海量用户，用户群体的复杂度大大提高了；其次，线上场景中用户的连接和互动方式不同于线下，且互动效果弱于线下；再次，在线教培对于用户来讲是新鲜事物，对于机构来讲是创新产品，双方都不清楚什么样的产品形态是适合用户的。为了解决上述问题，在线教培机构需要对用户群体和用户需求进行详细的细分，并通过不断的试错来优化场景，改进连接和互动方式，这一切都需要通过产品的创新设计和迭代来实现。

我们认为正是基于上述原因，在线教培机构进行了组织变革，从传统线下教培机构以教学服务为核心、由教学驱动的组织形态，发展为以产品设计和教学服务为双核心、由产品驱动的组织形态。产品设计团队成为一个独立的部门，与互联网技术团队相配合，形成在线教培机构中最有互联网基因的组织结构。同时由于产品要求快速试错和迭代，由产品驱动也可以大大加快组织的响应速度，以适应快速发展和变化的市场。

我们认为上述组织变革对于在线教培机构的发展至关重要。产品设计是教培机构里最具创新和迭代属性的业务环节，在组织上给予产品设计重要的战略地位，才能及时把握市场需求的变化，同时驱动其它资源围绕产品进行高速流转，让机构在激烈的市场竞争中保持创新优势。我们认为组织变革是在线教培机构实现产品创新和迭代的前提和保障。

纵观历史：广泛试验、模式确立和规模发展三步曲

在上一章中我们阐述了互联网推动教培产业升级的核心逻辑。本章中我们将通过梳理和总结在线教培的发展历程，来从历史的角度对核心逻辑做进一步的探讨和验证。

自 2013 年（教育行业内称为“在线教育元年”）起，我国 K12 在线教培高速发展。从市场规模来看，据弗若斯特沙利文预测，2019 年我国 K12 教培市场规模为 5786 亿元，2014-2019CAGR 为 11.99%；据艾瑞咨询预测，2019 年我国 K12 在线教培市场规模为649 亿元，2014-2019CAGR 为 40.26%。基于以上数据计算，2013-2019 年我国 K12 教培的在线渗透率从 2.9%提升到 11.21%。我们预计疫情影响可能进一步推动 2020 年 K12教培在线渗透率同比大幅提升。总体来看，K12 教培在线化呈加速态势。

从一级市场融资情况来看，2013 年后 K12 在线教培市场融资金额井喷式增长，其中 2015年融资金额达到阶段性高峰，融资事件数量达到历史高峰，之后 2016、2017 年进入调整期，2018、2019 年融资金额再创新高，但融资数量不及 2015、2016 年，反映出单笔融资金额变大的趋势。

我们认为出现这种趋势有两方面原因：一方面随着行业发展，成熟项目的比例不断提高，而中后期融资的单笔金额普遍高于早期融资；另一方面随着各赛道优胜者逐渐显露，资本更青睐于投资赛道龙头，竞争格局更趋于集中化。

从具体的产品、模式的演进过程来看，互联网对教培行业的改造是从单点突破开始的，是一个由点成线，由线成面，进而形成产业链和生态的过程。

从 2013 年到 2020 年，K12在线教培大约以 2.5-3 年为一个阶段，经历了三个阶段的发展过程：1）全方位的产品和模式探索；

2）寻求变现，直播模式初步确立；

3）线上直播规模化发展，线下探索 OMO。

我们将在后面的分析中详细论述。

第一阶段：全方位的产品和模式探索

2013-2015 年上半年是 K12 在线教培的第一个发展阶段。这一阶段以全方位的产品和模式探索为特征，是 K12 在线教培广泛创新和试错的阶段。

在资本驱动下，早期的在线教育创业呈现出全方位创新和试错的态势。如果以赛道、产品形态、业务模式这三个维度为坐标轴画成一个三维魔方，大部分坐标节点都有相应的创业项目。其中 K12 赛道由于环节多，服务流程复杂，创新产品和模式最为丰富。

K12 教培机构的业务环节分为内容研发、服务交付和获客三大环节，其中服务交付环节包括核心的教学服务和管理支持，教学服务又包括“教学练测评”五个细分环节。在 K12在线教培发展的第一阶段，几乎每个环节都有相当数量的互联网创新产品，并且大多数产品都是从单一环节的信息化和功能实现来入手的。下面我们分别进行介绍。

1.内容端

在线内容产品最早的形态是高等教育领域的 MOOC，模式是线上录播课免费或低价，完课后颁发证书收费。MOOC 的缺点是对学生学习过程缺少把控能力，完课率非常低，到目前为止还没有成功的商业模式。国内 K12 领域的 MOOC 项目以爱学堂（隶属慕华成志教育，未上市）为代表。

第二类内容产品是轻课，主要形态是以知识点讲解为主的短视频。轻课的特点是短小精悍，制作精良，趣味性强，能够吸引一定的流量，但是难以独立变现。轻课产品以乐乐课堂（未上市）、洋葱数学（未上市）为代表。

第三类是 UGC 内容平台，为用户提供海量信息的查寻功能，通过免费获取大量流量，再通过增值服务来变现。内容平台以百度传课、百度文库（隶属百度，BIDU US）和知乎（未上市）为代表。

第四类是综合性的内容资源，例如面向公立学校和培训机构的以内容为核心、结合 LMS（Learning Management System 学习管理系统）、题库和社交功能的综合性学习产品，通过 B 端收费。代表产品有立思辰敏特（隶属豆神教育，300010 CH）和盒子鱼（未上市）。

线上内容产品对于教育行业的意义在于大大降低了知识的获取难度和成本。但是内容作为单一环节，如果不能和其它环节紧密结合，仍然是“死的”知识，用户粘性低，难以变现。

2.获客端

在电商、打车平台等互联网应用的启发下，早期在线教培创业者把交易平台看作一个潜力很大的方向。2014 年新东方曾尝试推出 C2C 班课平台酷学网，鼓励新东方线下老师入驻平台，课酬与平台分成，来抵抗 YY 等在线 C2C 平台对师资的争夺。2015 年猿辅导（未上市）最初推出直播课时，也是作为 C2C 平台，提供在线 1 对 1 直播服务。

家教 O2O 是 2015 年最热门的在线教育创业方向，曾获得大量资本青睐。其本质上也是C2C 交易平台，和纯线上 C2C 的区别在于家教 O2O 是线上交易线下交付。家教 O2O 主要定位于前端“找老师”环节，并不涉及内容研发（老师自主教研）和服务交付（线下交付与平台无关）。主要模式是老师或小型培训机构入驻平台（类似于淘宝开店），学生在平台上自主选择老师，课酬由平台和老师分成。代表项目有早期的跟谁学（GSX US）、疯狂老师（未上市）、轻轻家教（未上市）。

教培交易平台的建立逻辑是行业资源分散，信息不对称严重，交易平台可以实现去中介化，大幅提升资源匹配效率，并在做大规模后形成垄断优势。然而实际运营中平台招生数量往往不达预期，平台为了吸引流量，采取大量补贴的方式来“培养用户习惯”，但是一旦补贴停止流量即迅速回落。由于商业模式不成功，2016 年起家教 O2O 平台纷纷转型。跟谁学后来成功转型为大班直播，轻轻家教转型为上门家教+在线直播（在线小班和 1 对 1）模式，疯狂老师也曾转型直播，但最终于 2019 年 4 月停止运营。

虽然教培交易平台的商业模式已被证伪，一些教培信息平台却较为成功。例如好未来的家长帮、大众点评等。这类平台主要通过 UGC 内容来吸引家长流量，可以通过广告和向后端导流来变现，本质上是一种获客渠道。

3.服务交付端

服务交付环节包括教学服务和管理支持环节，其中教学服务又包括“教学练测评”五个细分环节。“教、学、练”环节主要模式是 2C，也有少量 2B 产品。测评环节和管理环节主要模式是 2B，以各类教育信息化公司为代表。

（1 ）“教”环节

“教”环节在所有教育服务环节中居于核心地位。互联网在“教”环节的应用主要为录播、直播和线上线下混合双师三种形式。

录播的优点是可无限复制，边际成本为 0；缺点是缺少交互，难以把控教学效果。学而思网校早期就采用了录播的模式，靠出售课程光盘变现。但由于录播在学习效果上的缺陷，一个很突出的问题是完课率不足，因此录播通常很难作为独立的产品来推广，而只是作为一种补充教学手段。

直播在扩大产能和教学效果方面介于录播和线下教学之间。

K12 教培早期的直播形态主要是大班单师直播和 1 对 1 直播这两类。大班单师直播在成人培训领域较为常见，K12 领域最早的模式是 C2C 直播，如 YY 直播平台上的网红名师大班，但由于教学效果问题 K12大班单师直播模式最终被淘汰。在线 1 对 1 直播在外教英语和 1 对 1 学科辅导领域应用较早，代表项目有 VIPKID（未上市）和掌门 1 对 1（未上市）。

我们认为对于 1 对 1 教学来讲，在线教学相对于线下的学习效果损失较小，因此在线模式比较成功。但由于在线 1 对1 模式释放教师产能的作用较小，无法解决 1 对 1 规模不经济的问题，在盈利方面还是没有优势。

2014 年起好未来旗下的海边直播率先试水“主讲老师+辅导老师”的在线大班双师直播模式，并最终获得了成功，后面我们将对这种模式做详细介绍。

线上线下混合双师的教学模式是：学生在线下教室里通过大屏幕听课，授课教师在线上同时面向多个班级直播，每个班级的现场助教负责课堂管理和课后服务（课堂练习、作业、考试和家长沟通等）。混合双师最早起源于职业教育领域，代表公司是达内科技（TEDU US）。2015 年起新东方、学而思开始向三四线城市布局混合双师，作为下沉市场的扩张手段。混合双师能够解决下沉市场缺乏优秀师资的问题，能够保证主讲的授课质量，但由于运营仍在线下，场地、教师薪酬等各项成本并不比线下面授低，因此客单价与线下面授相当，而学生的课堂体验和学习效果不如线下面授，因此混合双师并没有发展成为 K12教培的主流形态。

（2）“学、练”环节

“学、练”环节早期的产品形态可分为工具类和社区类两大类。工具类代表性的包括题库（含拍照搜题）类的猿题库（隶属猿辅导，未上市）、魔方格（未上市）、作业帮（未上市）、阿凡题（未上市）、学霸君（未上市）等。社区类的代表项目有沪江网（未上市）等。另外还有以作业工具为入口，基于本地真实师生关系构建的学习社区，如一起作业（隶属一起教育，YQ US）、作业盒子（未上市）等。

工具类产品的特点是通过技术实现某类功能，由于其针对的是刚需，往往可以达到很高的使用频率和聚集大量流量。但是因为这种功能导向的产品仅涉及单一环节，很难形成付费闭环。2015 年下半年起题库类产品纷纷转型做直播。但工具类产品本身并没有被市场淘汰，而是凭借刚需属性积累了大量流量，一方面可以通过增值服务变现，另一方面也为直播产品导流。

社区类产品通过内容或者作业工具来汇聚大量流量。线上内容社区的变现方式有广告和增值服务，如沪江网早期通过培训机构广告变现，之后转为向后端导流到收费课程变现。作业工具社区的流量是本地化的，也可以导流到收费课程来变现。

（3）“测、评”环节

测评环节的互联网产品可分为技术工具和 LMS（学习管理系统）两大类。业务模式通常为2B，包括面向公立校的教育信息化产品和面向机构的产品。利用图像识别、语义识别和语音识别等技术，技术工具类产品可以在作业和试卷智能批改、口语评测等方面替代人力，提高测评效率和精确度。教育信息化领域的代表公司有科大讯飞（002230 CH）、海云天（隶属拓维信息，002261 CH）等。

传统测评只局限于考试和考试结果的统计分析，数据量小且较为片面，对教学的指导意义有限。更有价值的测评应该包含对学习全周期的信息采集，进行全面系统的学情分析，并结合算法给出教学指导。LMS 就是这样一类产品。LMS 基于作业、练习、测评等学习数据，向教师和教学管理者提供全面且个性化的学情分析报告，有的还可以根据智能算法给出自适应课程内容。LMS 的研发周期较长，美国的 LMS 已经有十几年发展历史，催生了Blackboard（已退市）和 Instructure（INST US）这样的上市公司。中国的 LMS 才刚刚起步。

4.管理端

管理环节的互联网应用主要是面向公立校的校园管理信息系统，具体包括教学教务管理、学生信息管理、校园办公、人事管理、后勤服务管理等方面的应用，为学校提供一站式服务。培训机构的管理系统通常为自行研发。

综上所述，K12 在线教培第一阶段是产品和模式广泛实验的阶段，这一阶段百花齐放，但随着部分产品和模式被证伪，产业资源和资本逐渐聚焦到更有商业前景的方向上，开启了寻求变现的下一阶段。

第二阶段：寻求变现，直播模式初步确立

从 2015 年上半年到 2017 年底是 K12 在线教培发展的第二个阶段，即探索变现模式的阶段，最终直播胜出，跑出了大班双师、小班单师和在线 1 对 1 三种模式。

从 2015 年下半年开始，一方面由于资本市场遇冷，另一方面随着各类模式的前景渐渐清晰，资本普遍开始关注项目的变现能力。在变现压力的倒逼之下，从 2015 年下半年开始，很多单环节的在线教培产品纷纷转型直播，大体上可分为三类：

1）工具类转直播。2015年猿题库推出直播课猿辅导，先做在线 1 对 1，后做大班直播；2016 年作业帮推出“作业帮一课”，学霸君推出“不二课堂”，一起作业推出在线少儿英语直播产品 UStalk。

2）平台类转直播。2016 年跟谁学、疯狂老师、老师好（未上市）等家教 O2O 公司纷纷转型做直播平台。跟谁学增加直播平台和移动 APP；疯狂老师推出直播 APP 企鹅辅导（与腾讯（00700 HK）合作）和叮当课堂；老师好推出名师直播平台。

3）内容类转直播。2016年，做 2B 内容+LMS 产品的盒子鱼推出在线英语 1 对 1 直播课程，多纳英语（隶属新东方，9901 HK，EDU US）、伴鱼绘本（未上市）等也推出直播产品。

从单环节产品到直播是在线教培发展的一个重要的转折点。我们通过几个问题来探讨其发展过程和背后的逻辑。

1.为什么直播成为在线教培的变现途径？

如前所述，K12 教培行业 2C 的基本商业逻辑是用户为“学习效果”付费，“学习效果”由“学习动机”和“内容匹配度”两方面来保证，这两方面需要完整的教研、教学、服务和管理体系的支持。因此单环节的产品很难形成学习效果的闭环，也就无法完成变现。以此推断，我们认为只有包含了教研、教学、服务和管理等全环节、能够为学习效果负责的产品才能完成 2C 变现。在线教培行业经过数年的试错，最终选择了直播这一形式来完成变现，这里的直播并不仅是教学环节，而是包含了教研、教学、服务和管理等全环节、能够为学习效果负责的，和在线教培第一阶段的 C2C 直播平台（只包含交易和教学环节的技术支持）有着本质不同。

2.为什么在线教培行业没有从一开始就集中探索直播？

在线教培从单环节产品开始探索，之后因无法变现转型直播，是不是走了弯路？我们认为并非如此，这种发展路径有其历史必然性，理由如下：

1）在线教培最初从单环节入手，复杂度较低；而直播要打通教研、教学、服务、管理等多环节，复杂度较高，难度和试错成本更高;

2）内容、工具类产品都是针对教培行业里一些尚未解决的痛点做创新产品，没有替代线下的作用，面向增量市场，这样发展初期阻力小，用户起量快；而直播会跟线下争夺生源，对存量市场形成冲击，发展阻力更大；

3）在线教培发展初期网络带宽、直播技术等技术条件还不够成熟，随着技术发展直播效果才得到保证;

4）工具、内容和平台等产品在发展过程中积累了大量的内容、数据、流量、人才、管理经验和技术，这些都可以在直播业务中复用，成为发展直播的基础。因此，在线教培从单环节产品到直播是循序渐进的历史过程，直播是在单环节产品基础上的整合升级。

3.直播如何完成变现？

如前所述，直播完成变现的关键是“学习效果”。为了实现学习效果，在线教培机构需要搭建教研、教学、服务和管理等全环节的业务模块，并实现各环节之间的有效配合，而最终的变现模式是在实践过程中通过不断迭代优化探索出来的。在转型直播初期，在线教培机构通常会进行多种模式的小规模试错，通过最小单元模型的不断迭代优化来寻找最优模型，待最小单元模型验证成功以后，再进行规模化推广。在验证过程中，与学习效果密切相关的一些指标，如完课率、续报率等是关注重点。

各家机构探索过的直播模式包括在线1 对 1、小班单师、大班单师、大班双师等等，经过反复迭代，在线 1 对 1、小班单师、大班双师都跑出了可以规模化变现的模型。

早在 2014 年，好未来旗下的海边直播就开始探索直播模式，探索过从几人小组、几十人小班到几百人大班等多种组班方式。2015 年，海边创造性地尝试了大班双师直播模式（授课老师和辅导老师分别负责线上授课和辅导），大大提升了学习效果，完课率、续报率等指标开始接近线下，这也促使学而思网校于 2016 年正式由录播转型双师直播。学而思网校在具体模式上又做了创新，初期的直播课包括授课和随堂测两部分，授课老师面向大班授课，辅导老师 1 对 50 进行随堂辅导，同时在课后预习、练习、评测中又会混搭 1 对多和 1 对 1 等不同形式。这一模式后来演变成了学而思网校的大班双师直播模式。

我们认为辅导老师的引入是 K12 在线教培行业具有里程碑意义的事件，通过辅导老师的强化服务，大班双师直播弥补了线上大班授课在学习效果上的短板，为后来的高速发展奠定了基础。2015 年 6 月猿题库上线直播平台猿辅导。初期的猿辅导是一个在线 1 对 1 直播平台，采用 C2C 模式，平台与入驻老师进行学费分成，同时猿辅导利用自身工具（猿题库和小猿搜题）为平台导流，不需要老师负责招生，老师只负责教研教学。这种 C2C 的在线 1 对 1直播模式起量很快，但存在同质化、品控难、机构和老师博弈、利润率低等问题。2016年 4 月猿辅导终止了平台模式，转型 B2C 的班课模式，后来成长为大班双师直播模式的主要玩家之一。

家教 O2O 赛道被证伪后，为了寻求变现，2016 年 3 月跟谁学发布了 2B 产品商学院、百家云、天校，以及 2C 的 K12 大班直播产品高途课堂。2017 年 8 月跟谁学开始重点发力C 端的 K12 大班双师直播，并通过极致运营迅速成长为大班双师直播模式的另一主要玩家。

新东方在直播探索上走了与众不同的一条路。2016 年 7 月东方优播成立，采用了独特的线上“小班单师直播+线下体验店”模式（也叫乐播课、LBOC），主要定位于三四线城市。东方优播教学和服务环节在线上，小班规模为 20-25 人，老师既负责授课也负责课后作业和答疑；招生和教研环节在本地线下，线下体验店承担咨询、试听体验、地推等市场职能，教研基于本地教材和教学进度进行本地化研发；管理和师训环节在北京本部。东方优播小班单师直播模式在内容针对性和互动效果上优于大班双师模式，也成为了可规模化变现的直播模式之一。

在线 1 对 1 相比线下 1 对 1 体验差距较小，还节约场地和通勤成本，而且进入门槛较低，起量快，很多教培机构转型直播时都尝试过。但是在线 1 对 1 模式易攻难守，运营较重，利润率、服务质量和口碑难以长期保持良性状态，一些机构尝试一段时间后就放弃了。掌门 1 对 1 是少有的一直坚守在该赛道的龙头机构。2014 年掌门从线下转型为在线 1 对 1，之后通过大量的教研、技术等后端投入，建立起标准化的内容、产品、管理和服务体系，通过高效运营实现了规模化发展，也使得在线 1 对 1 这种模式在可规模化变现的直播模式中占据了一席之地。

4.为什么直播形态中大班双师、小班单师、在线 1 对1会并存？

我们认为大班双师、小班单师、在线 1 对 1 三种模式能够并存，主要是因为这三种模式适合不同的需求场景，相互之间不能替代。

大班双师适合的需求场景包括：

1）知识单向传输为主，不需要频繁互动。如内容为普适性强的新知识和新方法、学生自学能力强等。

2）内容依赖名师，有稀缺性。如名师个人总结的方法技巧，名师个人魅力展现等。

3）资源势能差大。如一线城市教师面向教育资源匮乏区域的学生授课等。

小班单师适合的需求场景包括：

1）学习过程需要互动和监督。如以提分为目的的日常课外辅导、学生自学能力不强等。

2）要求较高的内容针对性。如学校教材和教学进度本地化属性强、难度大的学科等。

在线 1 对 1 适合的需求场景包括：

1）家长支付能力较强，对服务要求高。

2）内容的个性化要求高。如学生学习难点分析和解决、临考前的查缺补漏等。

我们认为，从大班双师、小班单师再到在线 1 对 1，个性化程度越来越高，服务越来越细致，运营越来越重，规模经济程度依次递减。但由于每种模式都有其适合的需求场景，无法互相替代，因此得以共存。

综上所述，在线教培第二阶段通过解决学习效果问题找到了变现模式，为下一阶段的规模化发展奠定了基础。

第三阶段：线上直播规模化发展，线下探索 OMO

从 2018 年到 2020 年是 K12 在线教培发展的第三个阶段。这一阶段在线教培机构开始规模化发展，尤其是大班双师模式实现了史无前例的高速发展，小班单师和在线 1 对 1 模式也实现了较快的发展。另外，2020 年疫情加快了整个行业的线上化步伐，线下教培机构为了减少疫情风险、提升综合运营效率，开始积极探索线上线下相融合的 OMO 模式。

1.大班双师快速规模化

2018 年起大班双师头部机构开始高速增长。2018 年、2019 年、2020 年上半年跟谁学营收同比增长率分别为 1243%、487%、373%。2018 财年、2019 财年、2020 财年（2020财年截止日为 2020 年 2 月 29 日）学而思网校（隶属好未来，TAL US）营收同比增长率分别为 145%、184%、81%。大班双师直播的规模化速度不仅比传统线下教培的发展速度高了一个数量级，也显著超过其它在线教育模式的增长速度。目前大班双师头部机构包括跟谁学、学而思网校、猿辅导、作业帮等。

我们认为大班双师模式能够实现史无前例的高速发展，有三个重要的促成因素：

1）原有市场格局下，教育资源存在供求缺口。对于一二线城市中低收入群体来讲，虽然本地教育资源丰富，但传统线下机构价格偏高，在线大班双师模式通过较低的价格可以将名师和优质资源覆盖到这一群体；对于三四线城市来讲，由于与一二线城市之间存在较大的教育资源势能差，一线城市师资、教研相对于三四线城市形成碾压性的优势。正是由于上述供求缺口，大班双师直播即使在互动体验上不如线下面授，对于一二线城市中低收入群体和三四线城市学生来说仍然有强大的吸引力。

2）通过对接流量平台，互联网营销手段可在短时间内迅速触达海量人群。

3）产能可以迅速提升，来承接营销端导入的庞大流量。大班双师的产能模型是“主讲老师*辅导老师杠杆”，主讲老师可以面向几千上万人的大班授课，产能几乎无上限，辅导老师能够服务的学生数存在上限，决定机构产能的是辅导老师数量，而辅导老师不需要有名校学历和教学经验，可以用大规模招聘和标准化培训的方式迅速扩大辅导老师的数量。

我们认为以上三个促成因素中，因素一是前提条件，因素二和因素三相得益彰，共同促成了大班双师模式的高速发展，其中产能是最核心的因素。原有市场格局下教育资源存在供求缺口的根本原因是产能问题。

在线下模型中一个老师能够覆盖的学生数量有限，同时也受地理屏障限制，这导致线下模型的成本和价格较高，产能扩张较慢，因此龙头线下教培机构很难覆盖一二线城市中低收入群体和三四线城市。我们可以看到目前新东方和好未来的线下网点分布仍然以一二线城市为主。而在线大班双师模式成本较低，产能提升速度快，同时突破了地理屏障，因此可以在短时间内释放供求缺口带来的红利。

但与此同时，大班双师模式的产能优势也是一把双刃剑。对于机构来讲，主讲老师和辅导老师都是人才市场上的公共资源，机构通过高薪挖角主讲老师和大规模招聘辅导老师，可以迅速搭建起教师团队，这一方面使得机构在主讲和辅导老师资源上进行激烈争夺，另一方面也使得产品同质化问题较为突出。由于产品同质化，机构无法在产品端进行差异化的竞争，只能在营销端进行竞争。

2018 年以来，大班双师头部机构纷纷进行了大规模的广告投放，这使得很多机构存在销售费用高启和盈利困难的问题。我们认为在产品同质化问题解决之前，投放竞争还会持续。

大班双师模式的另一个问题是内容匹配度不足。如前所述，教培机构把内容匹配度问题分为本地化、分层化、个性化三个层次。目前大班双师的主流产品普遍没有进行这三个层次的划分，而是面向全国学生，主打一线城市名师和优质内容，这种全国统一的产品只能满足共性的需求，难以应对各地教材、进度、难度和考试方向的差异。

为了解决这一问题，主打大班双师的机构也开始尝试本地化和分层化，具体方法是：

1）本地化方面，机构基于在二线省会城市开设的分公司（主要功能是辅导老师基地）做本地化教研，学生按所在城市分班，不同城市按照当地教学进度和考试做针对性的内容。

2）分层化方面，通过测试了解学生的水平，辅导老师在平时作业练习和答疑辅导的时候会做一些针对性的安排。目前大班双师的本地化和分层化还在探索阶段。

2.小班单师差异化稳健发展

与大班双师模式巨头玩家众多、竞争激烈不同的是，小班单师模式在龙头机构中只有新东方在线旗下的东方优播在尝试。2018 年以来小班单师模式也实现了较快的增长。

2018-2020 财年（2020 财年截止日为 2020 年 5 月 31 日）新东方在线 K12 教育分部营收（以东方优播为主）同比增长率分别为 105%、81%、85%。

与大班双师模式相比，小班单师模式在内容匹配度和获客成本方面存在优势。内容匹配度方面，小班单师天然具有本地化属性，招生和教研都基于本地，20-25 人小班也比较容易实现分层分班和个性化的交流互动。获客成本方面，小班单师的获客成本包括线下体验店场地租金、工作人员薪酬和物料成本，在三四线城市这些成本都很低，而且稳定可控，相比之下大班双师的广告投放成本很高，而且在寒暑假、双十一等流量竞争激烈的时候流量成本还会大幅上升。但是在产能方面，由于没有给老师加杠杆，小班单师的产能扩张速度远不如大班双师，而是和线下小班类似。

总体来看，在线小班单师的模型更接近于线下小班，只有授课和课后服务环节在线上，以此解决一线城市师资覆盖三四线城市的问题，其余环节都和线下小班类似。因此小班单师的增长速度也和线下小班一样，受制于教师队伍本身的成长规律。我们认为这也是为什么只有新东方这样具备教师规模化培养能力的线下教培机构才会尝试这一模式。从另一个角度讲，和线下小班一样，在线小班单师也具备不过度依赖老师的优点，教研体系、师训体系的发展具有累积效应，可以逐渐形成机构的护城河。在线小班单师可以看作一种 OMO模式，通过类似线下小班的学习效果和互动体验，来和在线大班双师进行差异化的竞争。

3 .在线1对1进入稳态发展阶段

在线 1 对 1 作为 K12 教培最早的直播形态之一，比大班双师和小班单师模式更早进入了规模化阶段。我们认为这与在线 1 对 1 本身的特点有关：1 对 1 模式线上线下体验差距较小，很容易从线下迁移到线上，线上可以直接复制线下的产品模型，在产品端不需要经过长时间的探索和验证，因此进入门槛较低，变现容易，这也是为什么许多机构在转型直播初期都尝试过在线 1 对 1。

但是随着规模的扩大，1 对 1 模式对教师数量的需求迅速增加，运营难度也随之迅速增加，一旦教师水平和服务质量跟不上，口碑就会下滑，引起恶性循环；而为了保持教师水平和服务质量，需要在教师团队建设、教研、管理运营等方面进行长期大量的投入，可能会面临长期无法盈利的局面，这非常考验机构的资金实力、管理运营能力乃至坚持这种模式的战略决心。

因此在线 1 对 1 在规模化发展过程中，不断地有机构转型其它模式，或者被淘汰出局，而头部机构在这一过程中通过持续投入不断加深自己的护城河。我们认为在线 1 对 1 是少数玩家才能最终胜出的赛道。在线 1 对 1 赛道的发展路径相对独立。

2014 年赛道启动时吸引了众多玩家进入，在资本推动下，也曾出现过大量的广告投放竞争。但随着市场不断成熟，头部机构开始把资源更多地投向师资、教研、管理运营等方面。

2018 年一些玩家相继退出，如学霸 1 对 1（未上市）、理优 1 对 1（未上市）等，标志着市场份额进一步向头部集中，赛道进入少数玩家精耕细作的稳态发展阶段。这时候头部机构前期在师资、教研、管理运营上的投入效果已经开始显现，更好的教学服务和更少的竞争对手既有助于头部机构提价，又有助于提高口碑和减少投放竞争，从而降低获客成本，机构发展进入良性循环。掌门教育就是这类龙头机构的代表。

4.线下机构积极探索 OMO 模式

OMO（Online-Merge-Offline）这一概念最初由创新工场于 2017 年提出，2019 年起，特别是 2020 年疫情爆发之后，教培行业开始广泛地探索 OMO 模式。虽然 OMO 模式具体应该是什么形式行业内尚无定论，不同的机构也有不同的理解和实践，但从总体上讲，OMO 模式是在产品、获客、教学、服务、教研、师训、管理等各个业务环节进行线上线下的深度融合，来实现提升学习效果、提高运营效率和降低成本的目的。

在 OMO 探索之前，教培行业的线上和线下是相对独立的产品模型，即使在同一机构内部线上和线下部门往往也是分开独立运营的（如新东方和新东方在线、好未来的学而思培优和学而思网校），少量的线上线下相结合的产品模型也只是在个别环节上实现了线上线下的组合，如混合双师（教学环节主讲直播+辅导老师现场辅导）、O2O（线上交易匹配+线下交付）、东方优播的在线小班单师（线上教学和服务+线下教研和获客）等。我们认为其中东方优播的在线小班单师是线上线下组合程度相对较深的一种模式，可以看作是 OMO模式的早期形态。

2019 年起线下龙头机构开始发力探索 OMO 模式，班课龙头好未来、新东方和 1 对 1 龙头学大教育（隶属紫光学大，000526 CH）、精锐教育（ONE US）都加大了对 OMO 模式的战略投入。

2019 年好未来将其旗下学而思培优在线和线下学而思培优进行整合，培优在线作为对线下的补充，依托学而思培优的流量进行本地化招生，由本地学而思培优老师进行本地化授课。2020 年 1 月 21 日，好未来在 2020 财年 Q3（截至 2019 年 11 月 30 日）业绩交流会上披露，培优在线业务已进入超过 30 个城市，新拓展的城市均具备双师模式和线上教学能力。2020 年 10 月 22 日，好未来在 2021 财年 Q2（截至 2020 年 8 月 31 日）业绩交流会上披露，培优在线的长期正价班人次同比增长超过 130%，收入占比已达 14%（整体在线课程营收占比 40%，学而思网校营收占比 26%）。2020 年暑期学而思培优上海分校的培优在线招生数量已经超过线下学而思培优的招生数量。

据多知网采访，2020 年 3 月起，新东方在集团内部成立了 OMO 团队，各个地方学校也组建了单独的 OMO 项目部，并开始加速省域网校布局（省域网校是指在一个省份以最强市的线下学校为据点，借助网络工具进一步辐射省内其他地市）。2020 年 6 月新东方发布了自主研发的留学考试融合态教学产品及学习平台。2020 年 10 月 13 日，新东方在 2021财年 Q1（截至 2020 年 8 月 31 日）业绩交流会上表示，本季度新东方投资了 3900 万美元用以改善和维护其 OMO 集成教育生态系统，在大约 20 个现有城市推出了 OMO 在线课程，未来还会投入更多资源把 OMO 覆盖范围扩展至更多的城市。

2019 年 5 月 28 日，学大教育在发布会上宣布将业务全面升级为线上、线下充分融合的“双螺旋”模式。“双螺旋”指线上线下双管齐下，实现时间、地点灵活组合的全场景学习体验。2020 年紫光学大半年报披露，公司上半年加速拓展在线教育业务，并推出在线一对一、在线班组、学科训练营等课程。2020 年 10 月紫光学大（000526 CH）修订后的定增预案中披露，拟投资 2.3 亿元（使用募集资金 1 亿元）建设 OMO 在线教育平台。

2019 年 4 月 26 日，精锐教育 CEO 张熙在战略发布会上表示将投入 30 亿元推进 OMO 建设。2020 年疫情发生后，精锐教育快速确立 all-in OMO 平台化转型的战略，2 月正式推出在线教育品牌“精锐在线”，包括 1 对 1、少儿、K12 班课和国际教育四大板块。精锐教育开发了一系列线上智能工具和平台，如教师端的大数据备课平台，学生端的线上教学平台、多元测评系统、智能错题本、AI 教师、AI 自适应学习系统，以及家长端的家校互动 app 等，在教学练测评各个环节来优化 OMO 运营的效率。

2020 年的疫情对线下机构的 OMO 化起到了加速催化的作用。如果说 2019 年线下教培龙头积极布局 OMO 是为了提升线上线下综合实力、提高运营效率而进行的战略性尝试，2020 年线下教培龙头纷纷加大 OMO 转型力度，则是由于疫情让大家意识到布局线上在抵抗风险方面的重要性。与此同时，大量线下中小机构迫于疫情导致的经营压力，也开始转型线上。

根据爱学习和腾跃校长在线 2020 年 3 月进行的问卷调查，有 53%的教培机构负责人表示疫情结束后会将经营模式调整为 OMO 模式。此外，由于线下中小机构没有足够的资金实力来开发自有线上平台，需要借助第三方平台来完成线上迁移，这给 2B 在线平台提供商创造了机会。2020 年 1 月下旬疫情爆发后，教培行业 2B 在线平台提供商翼欧教育（未上市）的 APP（Classin）下载量出现显著超过历史水平的增长。

我们认为线下教培机构向 OMO 方向发展标志着互联网对教培行业的改造升级进入了新的阶段，从在线教培发展历程来看 OMO 也是一个必然的趋势。

教培行业发展到现在，纯线下和纯线上都出现了各自的瓶颈问题，如线下产能提升和异地扩张速度慢，线上内容匹配度和互动效果较差、获客成本高等。正是由于线上和线下在很多环节上存在较强的互补性，通过 OMO 可以实现整体效率和效果的优化提升，帮助线下教培机构扬长补短，来更好地应对在线教培的冲击。

目前线下教培机构的 OMO 化还处于早期阶段，多种实现方式都在并行探索和试错，例如：

1）不同业务环节之间的线上线下组合。如线下授课+线上服务、线下招生+线上授课、线上招生+线下授课等。

2）业务环节内部的线上线下融合。如在授课环节线下面授和线上录播、直播或微课相融合，招生环节线下地推和线上体验课相融合，教研和师训环节线下和线上相融合等。

OMO 可以从以下几个方面来提升线下机构的运营效率和服务效果：

1）提高教师和学生的时间利用率，增加互动频次。线下面授对于教师和学生来说时间成本都很高，而通过周末线下集中面授，配合周中线上预习复习、作业练习、互动答疑和针对性的查缺补漏，可以充分利用教师和学生的碎片化时间，既能提高教师产能利用率，变相降低成本，又能延长对学生的服务时间，增加收入，同时增加互动频次还有助于提高学生的学习效果。

2）提高机构的下沉能力和异地扩张速度。本地化是线下机构相对于线上的优势，但在纯线下模式下受限于产能和线下经济模型，机构在省域、市域空间内进一步向远郊县和三四五线城市下沉的难度较大。而借助 OMO 线下机构可以快速覆盖下沉市场，提高异地扩张的速度。

3）增加 SKU。通过 OMO 线下机构可以快速增加一些新的小科目和产品，这些小科目和产品可能学生不愿意花太多时间，或者受众规模较小，采用传统线下模式实现成本太高，而用 OMO 的方式可以轻松灵活地实现。4）扩大客群，降低整体获客成本。传统线下模式下存在一部分对本地化教学有需求，但因为支付能力或者时间不够等原因而未能报班的学生。而 OMO 线上课程可以覆盖到这部分学生的需求。在维持原有获客方式的情况下，增加的这部分学生客群可以摊薄整体的获客成本。总体来看，OMO 可以使得线下机构在不增加太多成本的情况下增加收入来源，提高运营效率，提升扩张速度，是线下机构与在线教培机构进行竞争的新武器。

前面我们分析的 OMO 主要是线下教培机构融合线上。理论上讲，OMO 还有另外一条路径是在线教培机构融合线下。目前在线教培机构还未开始大规模向线下渗透，但本地化教研可以看作是向 OMO 方向迈出的第一步。我们认为未来在线教培机构可能会通过并购线下网点等手段来布局线下。